文|酒管财经

7月4日，华住集团任命子公司德意志酒店集团的CEO Oliver Bonke为华住国际CEO。

华住同时还委任Choon Wah Wong为德意志酒店董事总经理和华住国际财务高级副总裁。他将于2023年10月1日正式上任。

据《酒管财经》了解，这两个人的背景不一般。

Oliver Bonke在酒店业积累了30多年的经验，曾担任香格里拉酒店集团中东、欧洲、印度和美洲地区的CEO以及集团总裁和首席运营官。

在此之前，Oliver Bonke是美国奢华酒店集团Loews Hotels & Co.的首席商务官。2004-2015年间，Bonke先后担任喜达屋和洲际酒店集团的地区营销高级副总裁和首席商务官。Oliver Bonke在喜达屋的任职时间长达九年半。

Choon Wah Wong是新加坡人。在加入华住之前，也曾在香格里拉担任高管，联合负责该集团在中东、欧洲、印度和美洲地区的发展，职责涵盖豪华酒店运营、所有投资及资产管理，以及制订并实施业务扩张计划。

在《酒管财经》看来，华住此次的人事变动的目的是为了理顺和优化目前的国际业务。

据悉，华住集团旗下包含两大分部，分别为华住分部和Legacy-DH分部（简称 “DH分部” ）。

其中，华住分部主要经营国内酒店等业务；而DH分部为华住集团2020年收购的德意志集团，主要指在欧洲开展的业务分部。

截至2023年3月31日，DH有128家在营酒店，包括80家租赁酒店以及48家管理加盟及特许经营酒店。

DH有近2.62万间在营酒店客房，包括租赁模式下的接近1.55万间酒店客房以及管理加盟及特许经营模式下的近1.07万间酒店客房。

DH目前有35家待开业酒店，包括25家租赁酒店以及10家管理加盟及特许经营酒店。

华住这个起源于中国的酒店品牌，通过收购、开发等方式，如今已经成功地扩张到了世界各地，目前在17个国家开展业务。

海外旗下品牌包括施泰根博阁酒店及度假村、Maxx、 Jaz in the City、IntercityHotel、Zleep Hotels、Steigenberger Icon 和 Song Hotels等29个品牌。

如今，有着深厚人脉和强大业务能力的行业资深人士加持，华住国际化又将有什么新布局呢？

华住国际化，源自梦想还是焦虑？

2014年底的华住、雅高合作发布会上，华住创始人季琦曾公开对媒体表示，“短期内并不着急扩张海外。”

他说：“我们需要再耐心一点，再等待一下。我是很爱国的，很喜欢中国的，但是我们没有这个实力，没有很强的客户支撑去做。不要急，中国有好多事情需要去做，需要学习，耐着性子把中国的服务做好，然后把好的服务和品牌再送到国外，这一天会到来，但不会是今天，可能是十年，五年，二十年之后的事情。”

可在2019年的携程20周年会上，季琦却又发问，“如果说五年以后携程世界第一，我希望华住也能够成为世界第一。按照如今的发展势头，华住能否在五年甚至是三年内实现世界第一的目标？”

在华住的战略和梦想中，国际化都是重要的一环。

千城万店，决战高端，华住国际化，是华住提出的三大战略。华住的两大梦想，一是深耕中国，把中国市场当作全世界来做；二是要代表中国服务、中国文化自信走向世界酒店舞台。

华住从没有掩盖过自己出海的欲望。

季琦在《创始人手记》一书里曾写到：除中国地盘外，华住要有更大的地盘，那就是全球化。

华住的心，就是要成为世界第一。

此外，作为创始人，季琦的危机感很强，远甚于职业经理人。

“这种敏感度，我认为是长期的思考，和不断地在生与死，困难和折磨中煎熬，练成的直觉。”

“华住最大的挑战在于我们自身，是否有能力建立一个世界的伟大组织，自身的强大和力量的积蓄才是我们成功的关键所在。”这是季琦经常说的两句话。

华住为什么要加快国际化布局？

在季琦对华住一次核心干部的深度培训中，我们或许也能找到答案。

以下是部分截取培训内容：

我们如今已经处在国际级的水平上了，规模和利润可能比个别企业少一点，但是今天我们差不多引领了中国的酒店业，我们每个动作，别人都在跟、都在学。

如果说用东西方举例，苹果代表西方，华为代表的是东方；将来万豪代表的是西方，华住代表的是东方，我们是这么一种姿态。

如果我们慢了，整个中华文明也就有问题了，你要用这种心态和想法去看我们的目标、标准。

我们不仅要质量好，在时间上也要有紧迫感。我们起步晚，怎么样能够实现跳跃性的发展？要不断地去升级迭代，一下子到不了这么好，我们可以通过几个不同的迭代，每一次迭代都比上一代更好。

在创始人季琦心里：华住，永远焦虑。

疫情后国内旅游消费爆火复苏为酒店市场带来巨大增长空间，同时也为竞争本就激烈的酒店市场持续添火。

本土战场硝烟弥漫，出海成为本土酒店集团拓宽赛道的新途径。

不论是提升连锁化率，还是提升高端化率，都是在国内的存量市场抢份额，要想拓开更高的发展空间，还需要放眼全球。

所以，去年9月华住集团就发布了全新的品牌形象识别，把原来的“HUAZHU”调整为“H WORLD”，意味着华住不只把发展的眼光局限在中国，更放眼世界，要做世界级的酒店集团。

华住国际化之路：开店和并购双管齐下

中国酒店的海外布局，并不是什么新鲜事。

过去十年，本土酒店就已经形成了包括海外投资、品牌收购、特许经营和集团合作四种模式。

早在2010年前后，就已有本土企业坐拥海外酒店资产。

在2011年，老牌国有酒店集团锦江集团就布局海外，以经济型酒店品牌锦江之星作为“先锋队”，先后进入菲律宾、法国、韩国、印度尼西亚等。

继入驻菲律宾后，锦江之星开始进入欧洲市场，在巴黎多个城市进行布局。

2014年锦江收购欧洲第二大酒店集团卢浮酒店集团，后又在2018年收购丽笙酒店集团，通过海外并购使得旗下酒店遍布海内外。从客房数来看，锦江已经跻身全球第二大酒店集团。

华住出海虽然不算早，可步伐并不慢。

华住的国际化，同样从东南亚开始。

2019年，华住在新加坡设立国际总部，华住宣布全季酒店首家海外直营店落地新加坡，由此标志着华住酒店集团海外发展战略的正式落地。

创始人季琦曾如此规划华住的国际化战略：

“华住国际化的路线是：以新加坡为起点，先亚洲，再欧洲，最后拓展至美国。具体的路线可能根据现实情况略有调整，但是方向没有改变。”

近年来，华住也是在照着这个路子走。

先是在新加坡建立华住国际总部，并且落地海外第一家全季直营店；2020年初，完成对德意志酒店集团的全面收购。

需要注意的是，德意志酒店集团旗下包含豪华酒店品牌诗德堡等。对过去在有限服务酒店上面做的风生水起的华住来说，这次收购让华住成功踏足进入全服务酒店领域。

这对华住来说，并不只是扩大规模这么简单，更是在出海模式竞争中撕开一个新裂口。

全球化布局，既是机遇也有挑战

当今头部的国际酒店集团，往往都是在数次大危机之后，向全球化进一步迈进。

以万豪为例，从上世纪90年代的经济危机到美国911事件，万豪都以自身灵活的战略度过危机，并进行了多轮收购，最终成为全球第一的酒店集团。

其实，国际酒店品牌几十年的海外扩张经验就是我们很好的老师。

洲际酒店集团作为最早进入中国市场的国际酒店集团，其对中国的市场已了解得非常深刻，从单独成立大中华区到在华完全中文化网页，推出专门针对华人市场的高端酒店品牌——华邑。

这都说明了出海作战不仅仅是资本和品牌的进入，更重要的是进入市场的战略思考和调整。

对于本土酒店集团而言，如今出海或许也是时代赋予的最优解。华住的出海动作，也有着自己的独特思路。

华住要用品牌、流量和技术三合一来打造一个未来型的酒店集团，这将会是酒店业发展的第三阶段。

品牌就不说了，线下大王不是白叫的。

华住创始人季琦称，“中国企业和品牌在国外市场尚未赢得充分尊重，华住的理念是让有需求的旅客以优惠的价格入住酒店，这将帮助华住在中国以外的市场站稳脚跟。”

流量指向会员主导，目前华住的会员数量已达到1.6亿。

技术则指向全流程数字化。

“进入每一个市场，华住的目标都是跻身前五名，运用自身的管理技能和技术与当地企业达成战略合作。”

相比其他连锁酒店越来越依赖于OTA实现销售和预订，华住则斥资逾10亿人民币建立了自身的IT系统，用以管理客房预订、入住、定价和营销等环节。

就比如德意志酒店集团的收购，技术都承载了重要作用，就像轨道一样先铺上去，让好的产品在上面实现最好的效果。

在《酒管财经》看来，华住国际化对本土业务也将有带动作用。

首先，华住国际化可以增加华住的知名度和品牌价值，这会带来更多的国内消费者对华住本土业务的关注和选择。国际市场的成功经验和先进管理模式也可以应用到本土业务中，提升本土业务的质量和效率。

此外，通过国际化拓展海外市场，华住可以分散风险，并获得更多的收入来源。海外市场的稳定增长也可以为华住提供更多的资源和资金支持，进一步推动本土业务的发展。

海外市场的竞争环境和消费者需求也与国内不同，华住可以通过在海外市场的实践和反馈，获取新的创新思路和业务模式，为本土业务带来新的发展机遇。

不过，硬币的另一面是，华住“走出去”仍面临着诸多挑战。

首先，品牌力还是稍显不足，出海模式受限。

在品牌端，发达国家酒店连锁率高，经济型酒店、中端酒店品牌难扎根，本土酒店品牌在高端和奢华领域也缺乏竞争力，品牌国际影响力不足，在进驻欧美市场时大多还是靠并购海外酒店和物业的“重资产”买买买模式。

和希尔顿、万豪这些国际知名连锁酒店相比，被华住收购的德意志酒店集团旗下的酒店在中国游客心中似乎没那么高知名度。

《酒管财经》也注意到，华住国际业务的负责人更换也稍微有点频繁。

从2019年前CEO张敏转攻国际业务到2021年任命何继红担任国际业务CEO，再到如今任命Bonke为华住国际CEO，中间隔得最多也就不过一年半的时间。

其次，在很长一段时间里，本土酒店品牌的产品与西方市场存在需求错位的空间。

由于天然的中西基因不同，品牌间的融合并不简单，甚至有加大内耗的风险。

海外酒店市场的成熟程度要远高于国内。海外市场尤其是发达国家，酒店格局已经基本形成，大型酒管集团已经占据着大部分市场。

对于本土酒店品牌而言，想分走其市场蛋糕，难度不言而喻。

华住国际化的挑战主要还是来自于文化差异。

不同地区的文化差异，法律、劳工环境、沟通成本的变化，不同的客源特征，这些如何适应？

这对华住来说，也是个很大的挑战。

在这个基础上，华住的管理团队也需要对接和包容不同文化下的组织。

“创始人思想的广度和深度对公司发展前景起着关键作用。”季琦表示，其一直在思考新的战略，让华住与希尔顿、万豪等酒店巨头能够并驾齐驱。

在2018年的环球旅讯峰会上，季琦曾放下豪言壮语：“华住不是风口上的猪，我希望在我有生之年，花上几十年的时间，将华住带到全球第一。”

《酒管财经》注意到，华住创始人季琦的前瞻性布局始终是华住延续发展的灵魂所在。

国际化，是华住的下一站。

接下来，华住真的要做“全球第一”吗？