编者按：近年来，一种颠覆传统管理的新模式——“合弄制”（Holycarcy）开始在企业界风行，这一浪潮已经从硅谷的Amazon、Google席卷到了中国的滴滴、百度。

界面新闻曾聚焦亚马逊旗下B2B网站Zappos对合弄制的全面使用，详细介绍了它的核心内容和效果。一方面，它通过“干掉CEO”实现对于决策权力的重塑，吸引了部分先锋企业效仿；另一方面，由于这一模式在实践中所暴露出的风险，很多公司认为它实质上只是组织创新的“乌托邦”，最终望而却步。

其实Zappo并不是合弄制的首位弄潮儿。早在2007年，Ternary公司孵化并发展了这一理论。今天我们要推荐的这篇访谈，来自于合弄制的创始人布瑞·罗宾逊（Brain Rorberson）。Brain Rorberson在近十年之后再谈合弄制时，重申了一个被长久忽略的观点——它并非一种管理模式，而是一项技术。

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曾经有人哀叹“这是管理学的冬天”，互联网所代表的新经济力量不断颠覆着每一个产业，原有的管理学经典准则也在不断失效。人们在惊呼管理学冬天之时，也在寻找可以在春天茁壮成长的萌芽。

实际上，技术变革往往超越工具层面，组织行为模式也会随着价值创造与分配关系的改变而发生变化。合弄制的创始人Brain Rorberson正是这种变革的催生者之一。

这种管理方式由一家叫做Ternary的软件公司所孵化，是诸多组织治理民主形态中的一种，2007年由这家公司的创始人Brian Robertson将当中的最佳实践整理出来并发展成组织系统，命名为Holacracy。2010年，Robertson建立了Holacracy Constitution，为这个系统提出核心规则和实践，并支持相关公司实践。

《福布斯》和《快公司》称合弄制为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

Q：你喜欢强调合弄制并非一种管理模式，而是一项技术，这是什么原因？

A：从合弄制本身来看，CEO在这种管理模式中将正式放弃管理的权威，将权威转交给一个根据公司内部“宪法”成立的管理委员会，并转而承担重组公司员工小团队的职责。在这种制度之下，公司组织架构“去中心化”，公司员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。

这意味着，合弄制将过去由“人及固定岗位”定义工作，转变为“围绕工作任务”来定义，且经常被更新。合弄制是敏捷管理的最有利组织表达的形式之一，这种基于互联网时代的全新组织构架体系和组织管理体系，帮助组织内的团队和个体以更加快速、创新、灵活、精简、线上点对点互动的方式完成任务。同时合弄制的架构更加的清晰，谁负责什么，谁做哪些决定都在动态系统上清楚被定义并强有力的被执行。

实际上，Horacracy思想起源于Arthur Koestler于1967年出的一本书，《The Ghost in the Machine》。书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等。每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。

Q：从提出概念到实践，合弄制本身有哪些改变？

A：这项技术从2009年被少数公司开始使用，2013年起被Amazon旗下的线上电商公司Zappos全面使用而名声在外，2015年传入中国。由于Google在内的一批互联网公司的使用而在硅谷掀起一阵浪潮。

截至目前，全球有超过1000家企业正在运营合弄制。包括达能、迪卡侬等在内的近百家公司从2015年开始采用这项制度，瑞士与银行相关的线上金融数据分析公司也在应用中。

但是合弄制本身运作上的特点相对复杂——以工作为核心，靠制度来设定工作流程。明确了总目标之后，公司通过管治委员会将工作分块，变成一个个具体的功能。功能确认之后，成立一个圈子，同时决定每个圈子中需要的“角色”。圈子就是角色的集合。用说明书明确每个角色的职责和权力。每个圈子有一个“链长（Lead Link）”，这是一个具体的人。

链长对自己圈子的工作没有决定权，他唯一的权力是为自己圈子里的角色匹配合适的人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。所有圈子里的重大决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。

而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色职责和权力自己决定干什么。每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈子中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中有些什么角色，并由链长指定每个子圈的链长。

子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等。每一个圈子的管治会议，由直接属于这个圈子的全体角色，以及这个圈子直接下属每个子圈的一个代表参加。这使得一个人可以有不同的角色，个人并没有固定的职称。

尽管已经有更多的人了解合弄制，但这样的操作规程还是容易让人犯晕。因此在最新一版的规则中进行了相应简化，以便让组织更为快速地采纳。

Q：与国外企业相比，中国企业在合弄制的认知和实践中有哪些特点？

A：在欧美地区，使用合弄制往往从小公司开始，但在中国，这一进程反过来了。滴滴、百度等互联网巨头公司都已经开始使用这项技术。中国互联网公司谋求组织变革的态度和决心很坚决。我也听说一些传统企业也在积极推动着组织结构的变革。

在人们印象中传统企业接受新事物往往很难，但实际上传统企业反而比互联网公司在执行上更为迅速、更具力度。要知道，由软件工程师组成的公司往往想法太多，反而迟迟难以行动。

不过，在传统企业中进行变革，除了CEO的支持之外，首先要说服的是人力资源部门，让他们理解这项技术会省去很多麻烦。