文｜小食代 潘娴

超额完成“第一个五年计划”的开店任务后，麦当劳中国有了更进取的新目标。

在日前于该公司总部举行的媒体圆桌会议上，麦当劳中国首席执行官张家茵透露，最近公布的餐厅总数达10000家的目标将在2028年达成。

麦当劳中国CEO张家茵

这意味着，在今年开启第二个五年计划后，这家餐饮巨头将冲击“五年门店翻一番”的目标。平均来看，这几乎是每年新开约1000家店，相当于第一个五年计划中每年500家的“二倍速”。

张家茵还表示，朝万店迈进路上，麦当劳中国将以“更强大，更美好，更智慧”为愿景，并谈到了本土转型幕后故事、股东变动传闻、下半年业务展望等。下面，请看小食代发回的现场消息。

成绩单

之所以敢按下发展“加速键”，这离不开麦当劳中国过去数年打好的基础。

小食代介绍过，2017年8月，麦当劳中国正式易主，引进中信、凯雷两位新的大股东，由此进入“金拱门（注：麦当劳在华运营主体的简称）”时代。根据该公司当时发布的第一个五年计划，其打算到2022年餐厅数量达4500家，期间营业额保持两位数增长。

“第一个五年目标基本都完成了，店数是超越的，销售额因为疫情没有达成，但现在基本已经全部补回来了。”张家茵告诉小食代，“如果没有三年疫情，我们可能就不止这样的规模了。”

从张家茵会上晒出的“金拱门”六周年成绩单来看，截至今年6月，麦当劳中国餐厅数量已翻一番至5400多家，其中50%位于三四线城市，区域分布较未“易主”前的聚焦一二线城市更全面。

不仅如此，在许多运营“软实力”上，麦当劳中国也有极大提升。例如在数字化方面，该公司90%订单均来自数字化设备，其中80%为手机下单，10%为餐厅自助点单屏。

“大家看《甜蜜蜜》电影的时候，张曼玉说‘欢迎光临麦当劳’，但这种模式现在只占10%订单，90%的点单过程我们是见不到顾客的。在这个模式背后，我们有了很多数字化变革。” 张家茵说，为加强数字化运营能力，麦当劳中国自建的IT和数据团队共有约340人，且仍在扩招。

此外，麦当劳中国也搭建了高度本土化的供应链，90%食材为本土采购生产。这一方面得益于和原有本地供应商加强合作，另一方面也靠带动了更多供应商到本土投资。

“用土豆举个例子，以前虽然我们的土豆大多在中国种，但因为用量太大，也有一些从美国进口，不过现在100%是本地采购了。”张家茵表示，“因为之前只有辛普劳跟麦肯两家供应，现在多了蓝威斯顿，基本全球最大的土豆商都进来（中国）了，让我们有非常好的供应支持。”

“最理想的待遇”

回顾这六年旅程，“本土化”也是张家茵提及最多的制胜之道。

据悉，自进入“金拱门”时代，麦当劳中国的董事会和管理层启用本土团队，令决策、市场洞察能力和应变速度大大提升。

“四家股东都（有成员）在我们董事会里。我们看到的特点是，一他们都非常懂中国市场，二当中的两家中信和凯雷都是资本公司，他们看的业务很多，背后投资者也很多元。”张家茵说，“他们对整个消费品行业发展都有特别的洞见，所以会给到管理层很友善的挑战，会很直接地问我们为什么做或不做这个，这是我们觉得非常健康的。”

与此同时，本土股东也赋予了麦当劳中国更多发展资源。例如，其外卖服务“麦乐送”便是和中信投资的顺丰一起打磨。今年6月，麦乐送订单占比已超35%。

此外，中信也帮助该公司迅速与地产商达成战略联盟，能提前三年获知大型地产项目信息并规划新店选址，令扩张速度得以起飞。“我们开出第一个1000店用了18年，到第五个1000家店仅用了一年半。现在5400家店中有一半是我们变成‘金拱门’后开的，可以说是‘6岁小孩’做到的。”张家茵说。

她又指，“金拱门”享受了两种最理想的待遇，一方面是完全本土化的创新和企业家精神，能高度聚焦中国业务发展。另一方面能透明地看到其他市场动态，掌握国外成功案例的第一手资料。

谈及本土股东时，张家茵还针对近期传言澄清道，麦当劳中国的所有权结构和股东会保持不变，各方股东对“金拱门”发展的支持坚决不变。

“无论是中信资本、凯雷还是麦当劳，都非常看好中国市场。”她表示，麦当劳中国暂时不会引进新投资者，“如果有新资本进来，也是股东背后的（投资人）变动，股东本身不会变化，不会影响‘金拱门’。”

万店目标

如今，被寄予厚望的麦当劳中国正跑出新的“加速度”， 而这背后离不开更低的开店成本。

张家茵表示，由于每年开店数量增加，麦当劳在采购设备、装修时具备更大规模效益，如今单店开店成本已较五年前明显下降。

其透露，万店目标下，新店在高低线城市的占比各为一半，“我们在北上广深的空间还是很大的。北京（常住）人口2300万，现在才400多家麦当劳是不够的，像2300万人的澳大利亚都有800家餐厅”。

她又指出，长远来看，中国市场仍有巨大增长潜力，“我们不说中国有14亿人口，只是说城市人口可能就有7亿。如果不考虑时间条件，那对应人口3亿多的美国有14000家餐厅，我们应该是30000家餐厅的体量，最主要是在对的时候做对的事情”。

有趣的是，当不少餐饮连锁都积极拥抱加盟时，要加快拓店的“金拱门”却不打算放开口子。作为麦当劳全球最大特许经营商，该公司已在一些地方文化独特的省份开放再特许经营，包括云南、内蒙古、西藏、新疆，由当地企业运营餐厅。

“我们没有计划去增加（再特许经营商数量），还是会把现在的状态延续下去。”张家茵向小食代指出，麦当劳中国更看重被特许人的质量，而不追求数量。

“我们的再特许经营商一般是非常高质量的专业人士，和麦当劳是合作共赢的关系。他会非常勇敢地告诉你你有什么地方做得不好、我需要什么，这是非常健康的讨论，我们相互聆听，也从中学到很多。” 张家茵说。

数字化能力

除了开店，数字化也被视为第二个五年计划的重要支柱。

“第一个五年是建立数字化基础的过程，未来五年将以能力提升为主。” 张家茵告诉小食代，麦当劳中国数字化将通过三方面来拉动销售增长。

首先是盘活现有超2.6亿名注册会员。

“我看过有蛮多媒体写麦当劳的私域流量规模很大，但我认为不是大就好，而是说它有多活跃。” 张家茵说，如今除了能通过开展多项会员活动来吸引客流，也将根据会员偏好来推送专属优惠。

其次是继续扩展数字化渠道。

据悉，到今年6月，麦当劳中国已开辟多个数字化渠道，包括自有APP、微信、支付宝、饿了么、天猫、抖音和美团。张家茵表示，该公司未来将进驻更多渠道，如大众点评、手机银行APP等。

“中国顾客已经非常习惯线上线下融合的消费模式。大家半夜两点可能还在用手机购物，基本上每个手机就像收银机的感觉。”张家茵说。

最后则是精准触达新客群。张家茵讲道，从前靠大街上宣传吸引顾客到店的随机性很强，难以准确定位目标消费者。但在数字化加持下，麦当劳中国能通过更有效的媒体投放来找到目标对象。

除了拉动生意，数字化也有助于“金拱门”更轻松地管理日益庞大的组织。

“开到10000家餐厅时 ，我们在总部不可能知道所有事情，比如四川某一家餐厅的发展情况很难知道。但通过数字化，我们可以远程了解，更早做好风险管理，也能更好地与员工互动。”张家茵说，数字化不仅是为了做更好的生意，也旨在提升员工体验。

“更值得期待”

随着2023进程过半，麦当劳中国也为第二个五年计划开了个好头。

“我们上半年增长非常好，销售额和整体增长都远超疫情前水平。这得益于两方面，一方面是同店销售额增长，另一方面是新店增加。” 张家茵说，目前，该公司正按部就班地实现2023年新开超900店的计划，其中包括100家得来速餐厅。

展望下半年，张家茵表示，尽管消费者较为谨慎，但其对下半年依然持乐观态度，并会通过多种方式刺激购买，包括上创意新品、推超值套餐、全渠道拓展。

以超值套餐为例，张家茵指，麦当劳中国会做“可持续的超值”，而非单纯卷低价，“低价促销确实有短期效果，但我们更希望做到每一天都超值，让大家觉得麦当劳的价格想都不用想就可以进来”。

在业务快速扩张的同时，该公司也坚持以“绿色增长引擎”驱动未来发展。

“我们也一直在思考，当规模变大之后，怎样可以做一个更可持续、更负责任的品牌，所以我们推出了绿色发展引擎。” 张家茵说，为此，麦当劳中国将继续从食物、地球环境、人才培养、麦当劳叔叔之家四个方面推行多元措施。

例如，在2023开局之年，该公司便联手九大供应商宣布启动“再生农业计划”，将在未来五年发力四大行动：1）推广与普及麦当劳中国再生农业的理念；2）推动麦当劳中国再生农业的升级试点；3）推动符合中国农业实际的麦当劳中国再生农业持续落地；4）建立麦当劳中国再生农业的协作生态圈。

“我们投了这么多可持续发展项目，最终目的就是可以一代一代地把最美好的东西延续下去。” 张家茵称，“过去五六年蛮好的，未来更加值得期待。”

最后，谈及“更强大、更美好、更智慧” 的新愿景，张家茵称，“首先门店数量不是我们最主要的追求，更强大才是最好的。我们也追求通过美食和品牌为大家带来更美好的生活。更智慧是指现在时代已经不一样了，我们基本是一个完全数字化的公司，以后可以通过大量数据来更好决策。”