文|穆胜咨询

7月30日晚，海底捞国际控股有限公司（股份代号：6862.HK，以下简称“海底捞”）在港交所发布了“正面盈利预告”。预告显示，截至2023年6月30日，海底捞持续经营业务收入将不低于188亿元，同比增长不低于23.7%；持续经营利润不低于22亿。

这组数据给我们透露出，此前快速扩张策略失误对业绩造成的重创，看似已经彻底解决了。那么，此次发布的“正面盈利预告”是否意味着海底捞已经重回行业巅峰？

01 降本、增效两手抓

近年来，受疫情影响，餐饮行业面临着异常严峻的考验，其中连锁餐饮更是损失惨重。尤其是一直以服务著称的海底捞，由于快速扩张策略的失误，导致其在2021年净利润严重亏损。为了扭转这种情况，海底捞不得不兵行险招、绝地求生。

2021年11月，为了纠正这种失误，海底捞在香港联交所发布公告表示将启动“啄木鸟计划”，由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。在2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店（其中部分门店将暂时休整、择期重开，休整周期最长不超过两年）。

2022年9月，海底捞又启动了“硬骨头”门店计划。在满足市场条件，保证顾客满意度、不影响现有门店经营表现及人员充足的情况下，循序渐进地选择符合重新开业条件的“硬骨头”门店，重新启动开业可能性的门店为在“啄木鸟计划”下关停的部分门店。

“啄木鸟计划”和“硬骨头”门店计划都是从成本方面入手，暂时关停对业绩产生较大影响的门店，及时止损，将更多的资源投入到有希望的业务中。同时，在组织管理机制上，海底捞进行了不断地优化和调整，组织效率也得到了极大地提升。

恢复大区管理体系，打磨门店管理。各大区经理负责各自区域的门店运营，包括门店拓展、定价等工作；下设“家族长”，负责选拔培养门店经理、管理门店等工作；授权一线管理者，鼓励大区之间良性竞争。

调整KPI考核，薪酬激励模式转型。在遵循核心管理理念的前提下，修改了各级干部的考核体系；推广“低底薪、高分红”的激励模式，让员工变成公司“合伙人”。

加强信息化布局，强化线上运营效率。2022年，海底捞搭建了线上产品缺陷提报系统，形成48小时内追踪解决机制，提高了一线门店问题解决效率。

在两大门店计划和组织管理机制优化的双重保障下，2022年海底捞的经营状况就已经得到了初步改善，净利润由亏转盈，达到了13.74亿，同比增长113.02%。

图1：2018-2022年海底捞营收及净利润变化图，资料来源：穆胜咨询、海底捞财报

综合来看，海底捞是在降本的同时，将增效也放在了重要位置。恢复大区管理体系、修改干部考核体系和调整激励模式，是将管理层人员转变成了公司内部合伙人，并与公司整体或局部的经营结果进行绑定。这种方式，能够让各级员工为各自业绩买单，业绩高，分红就高；反之，分红就低。

02 领先优势明显

降本增效的目的最终会落在经营上，这里我们选择了海底捞的竞对公司，同为港股上市火锅公司的呷脯呷脯，从销管费效比和人效两个维度进行分析，来判断海底捞降本增效的结果。

首先，看销管费效比。

销管费效比，是营收与销管费用之和的比，反映了企业在销售和管理方面的控制水平和转化效率。销售和管理费用这类“公摊”，转化效率越高，越能证明企业远离了大企业病，越能证明企业的组织能力。

从销管费效比的角度讲，2020年是两家企业的分水岭。2020年之前，两家企业的销管费效比几乎相同，并且呈现下降趋势。企业业务处于扩张阶段，必然会大量开店，因此在销售和管理费用的投入会大大增加，销管费效比就会减小。

2020年之后，两家企业销管费效比开始呈现不同的走势。2021年海底捞销管费效比持续下降，2022年开始反弹，这是由于在两大计划的实施下，控制住了销售和管理的费用。

图2：海底捞、呷哺呷哺销管费效比对比图，资料来源：穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

其次，看人效指标，即人均营收和人均利润。

我们对比了近几年两家企业的人效水平变化趋势，以此来分析海底捞的变革方式究竟能为企业带来多大影响。

从人均营收和人均利润来看，2021年是两家企业的分水岭。2021年之前，两家企业人效水平走势基本相同，均呈现波动的状态。但从整体来看，两家企业的人效水平均呈现上升趋势，企业经营状况较稳定。

2021年，海底捞在启动“啄木鸟计划”后，效果显著，人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依旧呈现波动状态，甚至出现持续走低的趋势。

图3：海底捞、呷哺呷哺人均营收对比图，资料来源：穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

图4：海底捞、呷哺呷哺人均利润对比图，资料来源：穆胜咨询、海底捞财报、呷哺呷哺财报

综合来看，海底捞依然处于行业领先地位。虽然业绩曾出现下滑现象，但由于“断臂”及时，净利润迅速回正，各项指标均出现回升的情况。

03 海底捞做对了什么？

对于海底捞的这些降本增效举措，穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者娄珺发表了以下看法：

1、企业要做大，必然要有扩张的野心，但当这种野心遭遇现实，必须要当机立断、壮士断臂。如果没有这种果决，苏宁、海航、恒大等企业的案例必然是前车之鉴。

2、壮士断臂，并不意味着龟缩。降本只是“止血”，增效才能“健体”。海底捞很明智的地方在于，他们有降本之后的一系列操作，不仅通过“硬骨头”计划复活了一些有机会的门店，还通过组织管理机制的调整，进一步强化了竞争力。这告诉我们，增长机会一定有，再冷的寒冬也有，只不过需要企业积极调整而已。

3、 在经济寒冬期，组织的调整其实就是三种套路，海底捞都进行了尝试。一是划小经营单元，灵活适应市场；二是强化激励机制，让员工的薪酬更多与经营业绩联动，海底捞体现为“低底薪、高分红”的激励模式；三是强化赋能机制，海底捞的“大区管理”“家族长”等制度，就是为了让人才实现极度共享，满足企业快速发展的需求。

4、在经济寒冬期，市场蛋糕缩小，竞争更加激烈。但是，竞争的本质并不是“大力出奇迹”“死磕到底”，而是比谁更能洞察市场、谁的思维更灵活。在这个方面，海底捞显然比竞争对手做得更好。事实上，不用好太多，好一点，就会得到截然不同的结果。

5、这个案例让我想起一个故事。森林里两个旅人路遇黑熊，于是开始跑命，一人问另一人，你为何跑得这么快？我们反正快不过黑熊呀。另一人回答，我只要比你跑得快就是了。经济形势是黑熊，但我们完全可以跑得比对手快。

6、在海底捞当前组织模式下，必然会对人、财两类资源的投入进行精准核算，我推测他们必然有相应的效能管理措施，重点必然是人效管理。道理很简单，只有让员工为企业的投入负责并分享经营的成果，才能让他们进入“合伙人”的状态。只让员工分享成果，不为企业投入的资源负责，激励机制会扭曲，这也是大多数企业犯的错误。